Justice et magistrat.es : une GRH en miettes ? Une analyse contextualiste, comparative et pluridisciplinaire

Répondant à la commande de la Mission Droit et Justice1, cette recherche tente de mettre au jour les transformations de la gestion des ressources humaines (GRH) des magistrat·es. Conduite par une équipe pluridisciplinaire (droit, sciences de gestion et sociologie) de chercheur·euses français et belges, elle vise à caractériser le modèle de GRH de la justice et ses principales évolutions, en procédant à une comparaison systématique des cas français et belge, soutenue d’un contrepoint suédois. Elle cherche aussi à évaluer et dévoiler, sur cette base, leurs éventuels dysfonctionnements, défaillances et incohérences. À partir d’une méthodologie qualitative qui mobilise plus d’une centaine d’entretiens semi-directifs (n=122) effectués avec les instances organisatrices impliquées dans la GRH, mais surtout avec les magistrat·es eux·elles-mêmes et leurs chef·fes de juridiction, de cour et de corps travaillant dans des tribunaux judiciaires français (n=13), belges (n=9) et suédois (n=4) de taille différente, le rapport propose une analyse contextualiste (contenus, contextes, processus) des modèles de GRH en mettant la focale sur les acteur·rices essentiel·les qui les activent et les traduisent localement, ceux et celles que nous désignons comme des local managers (chef·fes de juridiction et de corps). Après avoir « planté le décor » institutionnel et statutaire des magistratures française, belge et suédoise, il décrit les configurations organisationnelles et les modèles de GRH, et questionne leur correspondance, en se concentrant plus particulièrement sur les cas français et belge. Il analyse les principes, outils et pratiques de cinq dimensions de la GRH : le recrutement, la formation, la carrière, l’évaluation et la rémunération. Il interroge la place centrale que les chef·fes de juridiction et de corps tiennent dans la gestion et le management des juridictions en s’attachant à l’examen de leur environnement, de leurs rôles, de leur travail d’organisation, de leurs conditions de travail et de leur pouvoir d’agir. Les trois questionnements sur lesquels débouche le rapport – autour de la cohérence et de la pertinence du modèle de GRH, de la responsabilisation et du pouvoir d’agir des chef·fes de juridiction, de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines d’une institution encore fortement marquée par une gouvernance professionnelle représentée sous une forme collégiale – alertent sur les risques d’un émiettement de la GRH... d’une GRH en miettes.