Reference : Gestion des stupéfiants au bloc opératoire
Dissertations and theses : Master of advanced studies dissertation
Human health sciences : Public health, health care sciences & services
http://hdl.handle.net/2268/198556
Gestion des stupéfiants au bloc opératoire
French
[en] Management of narcotics in the surgery room
LOMMEL, Isabelle mailto [Centre Hospitalier Universitaire de Liège - CHU > > Bloc opératoire NDB >]
15-Jun-2016
HENALLUX, ​Namur, ​​Belgique
Infirmière en soins périopératoires
25
[fr] stupéfiants ; gestion ; bloc opératoire
[fr] La gestion des stupéfiants est une obligation légale.

Dans le travail quotidien de l’infirmier de salle d’opération, la redondance d’écritures et le manque de disponibilités entrainent une banalisation de cette obligation.
On oublie que ce médicament ‘différent’ est source de danger, d’addiction, de deal et qu’il peut être mortel.

Ce travail est le résultat d’une analyse de la situation existante et de son adéquation avec la loi et la littérature scientifique. Sa conclusion permet de mettre en évidence que les participants au flux des stupéfiants doivent être conscientisés que leurs actions doivent être guidées par une logique.
Cette logique de processus doit être institutionnelle.

La philosophie Lean est d’application dans ce travail.

Par la publication d’une synthèse des pistes de perfectionnement sous forme de délivrable ‘A3’, cette étude sera remise aux dirigeants du bloc opératoire

Selon cette philosophie, il faut impérativement implémenter des méthodes de brainstorming consistant à mettre en évidence, entre collègues, les raisons de mal-fonctionnement.
C’est également en équipe que des moyens d’amélioration de la situation doivent être élaborés, ce sans bouleversement majeur, c’est la méthode des petits pas.

L’équipe du bloc doit mettre en place:
1. Un descriptif de la situation existante.
2. La pose en groupe d’indicateurs de bon fonctionnement.
3. L’étude collégiale de méthodes d’optimalisation des processus existants via des standards de travail.
4. Le suivi des indicateurs pour constater les améliorations et les amplifier par ajustement des processus.
5. Le bénéfice doit être visible tant au niveau de la sécurité du patient et du personnel que du stress ambiant.
Cette philosophie doit perdurer dans le temps et s’intégrer dans le LEAN institutionnel.
Professionals
http://hdl.handle.net/2268/198556

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