AIPTLF – BOLOGNA 2004
13ème Congrès de psychologie du travail et des organisations

DIVERSITE INTRA-ORGANISATIONNELLE ET SENS AU TRAVAIL DANS LES CENTRES D'APPELS EXTERNES

Frédéric NAEDENOEN, Marc ZUNE

LENTIC – Université de Liège, Bld du Rectorat, 19 B51, B-4000 Sart Tilman Belgique, fnaedenoen@ulg.ac.be

# Communication: C 229

# Thème : Nouvelles technologies de l'information et de la communication (3.9)

DIVERSITE INTRA-ORGANISATIONNELLE ET SENS AU TRAVAIL DANS LES CENTRES D'APPELS EXTERNES
Frédéric NAEDENOEN, Marc ZUNE

Résumé
Après avoir décrit le secteur des centres d’appels sous les traits universels d’un post-taylorisme, la littérature souligne depuis peu l’hétérogénéité du secteur. Nous concentrons notre propos sur la diversité organisationnelle présente au sein même d’une entreprise et mettons en évidence l’existence de deux logiques organisationnelles en tension, que nous qualifions de centrifuge et de centripète. A partir du concept giddensien de "région", nous envisageons ensuite les conséquences de cette situation sur le sens que les téléopérateurs donnent à leur travail.

Mots-clés : Centre d’appels, organisation en réseau, sens au travail, trajectoires professionnelles.
I. Problématique
Depuis quelques années, le travail dans les centres d’appels téléphoniques fait l’objet d’une abondante littérature visant essentiellement à caractériser et à interroger les conditions de travail des téléopérateurs. Les approches les plus récentes ont contribué à nuancer quelque peu les premiers travaux réalisés en la matière qui tendaient à considérer l’organisation du travail dans les centres d’appels sous les traits universels d’un "post-taylorisme" (Perrier, 2002 ; Torvatn & Dahl-Jorgensen, 2003 ; Lechat & Delaunay, 2003) et/ou du panoptisme (Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 2000 ; Fernie & Metcalf, 1998). L'usage de technologies permettant de produire un flux constant d'activité pouvant être soumise à rationalisation et à standardisation, couplé à des dispositifs visant à un contrôle très précis des activités des téléopérateurs (contrôle qualitatif, via notamment des écoutes masquées, contrôle quantitatif, via la comptabilisation des temps et des résultats, cf. Pichault & Zune, 2000) a fortement contribué à l'image de nouvelles "télé-usines du tertiaire" et a attiré nombre de critiques.
Certaines recherches ont tenté de mieux comprendre le sens que téléopérateurs confèrent à leur travail, mettant ainsi en évidence une forte diversité de manières de percevoir l'impact des technologies sur leur autonomie au travail. Certains ont ainsi mis en évidence que, à la diversité de formes et de contrôles technico-bureaucratiques, répondaient des capacités plus ou moins développées de résistance et/ou d'appropriation des dispositifs technologiques (Callaghan & Thompson, 2000 ; Bain & Taylor, 2000 ; Winiecki, 2004). Cependant, l'analyse du travail dans les centres d'appels reste encore souvent liée à un certain déterminisme technologique et fait généralement l'impasse sur la prise en considération de facteurs de contexte influençant fortement aussi la question du sens du travail. Ainsi, la différence entre centres d'appels internes et externes — les premiers étant liés à une organisation particulière, alors que les seconds sont en situation de sous-traitance vis-à-vis de donneurs d'ordres et prennent en charge, par conséquent, de multiples projets — nous apparaît fondamentale puisqu'elle pose de manière différenciée l'appartenance organisationnelle des téléopérateurs. Cependant, s'arrêter à cette dichotomie de formes rendrait peu compte d'une réalité beaucoup plus complexe, faite d'un entrecroisement de formes organisationnelles relevant des logiques de l'internalisation et de l'externalisation. Ces solutions hybrides témoignent d'un souhait de maîtrise complète des producteurs de biens et services qui opèrent une rationalisation des coûts par la sous-traitance tout en assurant la définition et le contrôle des contenus des échanges téléphoniques. Les partenariats dits de co-sourcing ont comme particularité de mettre en présence des personnels et des pratiques de gestion différentes au sein de mêmes projets, ce qui ne va pas sans créer de tensions entre la logique de partenariat et celle d'ingérence.
Il est ainsi intéressant de s'attarder sur le fonctionnement des centres d'appels externes vu qu'ils représentent une figure quasi idéale-typique d'entreprises en réseau, dont la forme varie au gré des projets, et dont les politiques de gestion internes dépendent largement de logiques de marché externes différenciées selon les projets. Apparaissent ainsi dans ce contexte des pratiques de GRH très hétérogènes selon les projets (Lepak & Snell, 2002), ce qui ne va pas sans poser la question de l'autonomie de gestion et de la mise en place de politiques harmonisées pour les employés relevant d'un même employeur juridique (Clergeau, 2004).
Par conséquent, notre contribution vise à explorer cette question du sens au travail exprimé par les téléopérateurs actifs au sein de centres d'appels externes face à ces nouvelles formes de contextes technologiques et organisationnels, marquées par des tensions intenses entre fourniture d'un service personnalisé et contrôle du respect des procédures d'une part (customer-oriented bureaucracy comme l'intitulent Frenkel, Korczynski, Shire, & Tam, 1998), entre satisfaction du donneur d'ordres et homogénéisation des pratiques d’autre part.
II. Cadre théorique
Etant donné la nouveauté du "métier" de téléopérateur, ainsi que les cheminements divers qui mènent à ces types d'emplois, nous privilégions un cadre d'analyse permettant de comprendre les significations accordées au travail sous le prisme de la carrière, un point de vue à la fois longitudinal et contextuel. Pour l'Ecole de Chicago en effet, et singulièrement E. Hughes (1996), la carrière constitue un angle d'analyse privilégié du rapport des individus au travail, attendu qu'elle renseigne à la fois sur les processus biographiques et contextuels à l'oeuvre dans une dualité ontologique. Les carrières correspondent en effet, d'une part, à des formes institutionnalisées de participation à certains mondes sociaux, balises institutionnelles à partir desquelles sont évalués les mouvements des personnes ; elles correspondent aussi, d'autre part, aux significations individuelles du déploiement de leur devenir mises en intrigue lors d'entretiens, puisque passé et futur sont sans cesse réélaborés en fonction du présent du récit. 
L'analyse des rapports au travail saisis au travers des récits de diverses trajectoires professionnelles permet, par conséquent, de rendre compte des dimensions historiques et contextuelles des types de positionnements exprimés par les individus. Ces positionnements se réfèrent cependant à des mondes sociaux particuliers considérés comme plus ou moins légitimes par les individus. Un tel point de vue revient à considérer que les organisations sont composées de systèmes sociaux animés par des processus de structuration. Pour A.Giddens, analyser la société revient à révéler les "modes par lesquels ces systèmes, qui s'ancrent dans les activités d'acteurs doués de savoirs et de savoir-faire, situés dans le temps et dans l'espace, et faisant usage des règles et des ressources dans une diversité de contextes d'action, sont produits et reproduits dans l'interaction de ces acteurs, et par eux" (1987, p. 74). Ainsi, tout monde social, telle l'organisation productive, est composé de régions disposant de leurs propres dynamiques, de modes de légitimation et de temporalités particulières.
Adaptée à notre problématique, cette perspective théorique nous conduit à considérer le rapport et le sens au travail comme le produit d'une histoire passée et d'une relation particulière au contexte présent puisque celui-ci se décline en régions de positionnement différentes. Mais ce sens n'est pas plus le fruit d'une subjectivité pure de l'individu, que le simple produit de l'institution. Suivant S. Barley (1989), il est médiatisé par les scripts de carrière qui constituent une place intermédiaire entre les actions et interactions individuelles et l'institution, dans une dualité dialectique.
III. Méthodologie
Afin d'étudier notre problématique, nous avons réalisé une investigation empirique au sein du secteur belge des centres d'appels téléphoniques, menée durant neuf mois (de septembre 2003 à juin 2004). Après une première période de mise en contexte de l'étude, au travers d'entretiens menés auprès d’une quinzaine de centres d’appels, nous avons concentré notre investigation auprès d’un centre d'appels externe particulier où nous avons interviewé 22 travailleurs sélectionnés à partir de deux projets. Le premier est réalisé pour le compte d'un constructeur de produits informatiques (outsourcing), alors que le second est mené en partenariat (co-sourcing) avec un gouvernement régional. Dans le premier cas, les dirigeants de l'équipe du projet bénéficient d'une assez grande autonomie de gestion des plaintes exprimées par les consommateurs : délégation de la responsabilité dans le contrôle de la validité des garanties, capacité à remplacer les produits défaillants ou à offrir des mesures de dédommagement, etc. Son activité est cependant régulée par des standards de qualité élevés (nombre d'appels pris en charge par opérateur, délais d'attente, etc.). La situation du second projet est très différente. En effet, le client, le gouvernement régional, confie les services d'information de première ligne (informations générales) à divers centres d'appels du pays. Etant donné la sensibilité des informations données, les différents services administratifs concernés (allocations familiales, prêts d'études, transports publics, etc.) interviennent fortement dans l’organisation des équipes. Ainsi une hiérarchie bicéphale, composée de gestionnaires du centre d'appels et de représentants des administrations impliquées dirige quotidiennement l'équipe.
Ces deux projets représentent, dans leur forme organisationnelle, deux extrêmes d’un continuum représentant le degré de proximité des clients dans le fonctionnement interne du centre d'appels externe, allant d'une stratégie de la délégation à une stratégie de l'ingérence. Dans le cas du projet réalisé pour le gouvernement régional, les téléopérateurs – généralement peu qualifiés – sont sommés de suivre très précisément les scripts guidant les conversations avec les usagers, et des contrôles réguliers portent sur cette connaissance et sur ce respect des procédures, ce qui renvoie probablement au mode d'organisation bureaucratique du gouvernement et de l'administration régionale. A l’inverse, le projet dédié au constructeur informatique se caractérise par une structure plus flexible et une division verticale et horizontale plus faible. Ici, les scripts ne sont proposés qu'en support à la prise en charge des clients. Enfin, notons que le type de contrat commercial caractérisant les deux projets diffère également : alors que le constructeur de produits informatiques rémunère selon le nombre d’appels reçus traités, le gouvernement régional requiert la disponibilité d'un certain nombre de "sièges" dédiés à son projet. Le premier favorise la rapidité du traitement des appels, le second voit la qualité de service varier en fonction des pics d'activité. 
IV. Principaux résultats
IV.1. Des logiques organisationnelles en tension
L'analyse du fonctionnement des deux projets met en évidence une tension commune entre des logiques organisationnelles opposées. La première logique concerne la spécificité de la relation de partenariat engagée entre le centre d'appels et le client. La relation de sous-traitance ou de partenariat dans les centres d'appels a en effet comme particularité d'être marquée par une forte adaptation des modes de fonctionnement et de gestion des équipes en fonction des demandes exprimées par les clients. On note à ce propos un renforcement de la logique de formalisation et de contractualisation des critères de qualité de service ("On est passé en quelques années d'une page A4 à un bouquin de 300 pages", rapporte un directeur commercial). Ces critères portent à la fois sur le contrôle des performances du service apporté (nombre d'appels pris en charge ou abandonnés, durée des appels, respect des procédures, etc.) mais également l'application de procédures et pratiques spécifiques de GRH du client, notamment en matière de sélection, de formation, d'évaluation, de reconnaissance, etc. De cette manière, le projet semble constituer une extension de l'enveloppe organisationnelle du client. Nous qualifions de centrifuge cette logique organisationnelle.
En réponse à cette situation d’éclatement des équipes dédiées à des projets particuliers – et soumises à des règles de gestion différentes –, le centre d'appels met en place des mesures traduisant de sa part une logique organisationnelle centripète :  centrage de son public cible sur un nombre limité de projets de grande ampleur, à forte stabilité et d'une certaine sensibilité ou complexité, tentative de positionnement en tant que spécialiste de l'analyse des demandes des consommateurs au travers de la formulation de recommandations quant aux produits à propos desquels le service téléphonique est offert, mise en place de politiques de GRH homogènes, notamment sur le plan salarial, de la gestion de carrières, des horaires de travail, ou encore création de positions transversales à plusieurs projets, afin de renforcer la communication intra-organisationnelle. Notons enfin que les activités de quality monitoring – qui consistent à écouter selon une fréquence régulière les conversations des opérateurs afin de s'assurer de la qualité de celles-ci – sont désormais centralisées afin d'en homogénéiser les résultats.
IV.2 Des significations au travail divergentes
Cette tension entre ces deux logiques se répercute assez directement sur la question de l'appartenance organisationnelle des téléopérateurs et sur le sens qu'ils se forgent dans un contexte aux frontières et limites floues. Au caractère hybride du contexte se superposent des trajectoires professionnelles atypiques ayant mené à l'emploi de téléopérateur.
Ainsi, l’entrée dans le centre d'appels est rapportée par la grande majorité des personnes interviewées comme ayant été le résultat d'un processus plutôt contraignant que choisi, étant donné les a priori liés à l'image du secteur : "Ce sont des jobs considérés comme des bouche-trous, faciles, où il ne faut pas de jugeote" ; "Lorsque l’agence d’intérim m’a proposé ce job, je lui ai dit qu’il en était hors de question. Je ne voulais pas faire ça. J'aimais pas l'image (...) l'idée de passer des journées entières au téléphone, c'était hors de question". Poussées par des besoins pécuniaires, et dans l'espoir de voir surgir ultérieurement d’autres opportunités, ces personnes décident cependant de postuler et de "tenter le coup". La grande majorité d’entre-elles présentent en effet des parcours professionnels antérieurs composés d'études non abouties, de périodes de non-emploi, de petits boulots, de fortes mobilités. Ce sont habituellement des agences de travail intérimaire ou des réseaux de connaissances qui informent de l'existence du centre d'appels et enjoignent, avec plus ou moins d'insistance selon les intérêts en jeu, d'y postuler. Si d'autres personnes racontent leur entrée sur un mode plus "choisi", c'est pour mettre en évidence les avantages liés au contexte de travail (temps partiel de nuit pour financer des études, environnement international permettant à des étrangers de trouver facilement du travail, possibilité de travailler pour des clients considérés comme prestigieux, etc.). Aucune ne déclare cependant être entrée par attrait de l'activité, par connaissance du "métier" de téléopérateur, ou, plus généralement, de professionnel du service. 
Entrer dans un centre d'appels constitue, dès lors, un choix "par défaut", dicté par la nécessité de trouver un emploi, même si celui-ci ne correspond pas aux aspirations professionnelles. Selon notre perspective théorique, c'est en fonction de la région du marché de l'emploi, de ses temporalités, de ses règles, de ses opportunités, de ses acteurs, que se positionnent les individus en y entrant, déjà décidés à réinterroger le marché quelque temps plus tard, dans l'espoir de "trouver mieux". Entrer dans le centre d'appels consiste ainsi à emprunter un marché transitionnel du travail (Gazier, 2003), sorte d'étrier censé mener vers le "vrai marché du travail", celui des "bons emplois".
Les premiers temps passés au sein du centre d'appels sont souvent ceux de la découverte d'un monde nouveau, ce qui provoque des sentiments valorisant le cadre de travail (multiculturel), la bonne ambiance de l'équipe et l’assimilation "des ficelles du métier". Il apparaît rapidement que la vraie professionnalité du "métier" de téléopérateur porte sur le call handling, la gestion des appels. Au-delà du respect des procédures, c'est la "maîtrise du client" qui compte, c’est à dire l’atteinte d’un juste équilibre entre l'aide altruiste – celle qui commande de "se dépenser sans compter" pour décrocher la satisfaction du client –, et l'aide rationalisée – celle qui est cadrée par les temps d'appels, les procédures, les protocoles et caractérisée par les "styles de conversations" plus ou moins agréables à mener, selon l'humeur du consommateur/citoyen –.
Il y a donc là apprentissage de nouvelles compétences pouvant être considérées comme un "nouveau métier" par ceux qui n'en disposaient pas auparavant, une voie de professionnalisation. Ceux-là mettent en avant les difficultés de l'apprentissage, que seul le professionnel maîtrise, au travers de subtilités du langage ou d'intonations. D'autres regardent cette activité avec recul, mettant notamment en évidence le peu de possibilités d'appropriation des contenus des produits. L'investissement sur la région professionnelle se limite, par conséquent, en l'apprentissage de comportements équilibrés de service, entre l’aide et le contrôle des coûts, mais ne permet guère d'approfondir le contenu des produits à propos desquels s'exerce ce service.
La plupart des personnes interviewées s’identifient rapidement au client pour lequel elles travaillent : "Je dis que je travaille pour le gouvernement régional" ; "L’image est négative vue de l'extérieur. J'évite toujours de dire que je suis dans un call-center. Je dis que je travaille pour l’entreprise informatique, c'est tout, puis j'essaie qu'on parle d'autre chose. Parce que les gens disent souvent : Ah, tu dois avoir des bons prix, alors, ou des avantages ? Alors il faut expliquer qu'en fait, non, qu'on ne travaille pas chez eux, mais pour eux … et blablabla. Donc je préfère être brève là-dessus et parler d'autre chose". L’intérêt de ces personnes envers l’employeur est alors très faible. Elles ne fréquentent pas les travailleurs actifs sur d’autres projets ("On n’a pas de relations particulière avec les employés d’autres projets, on ne les connaît pas"), ne participent pas aux activités organisées par le centre d’appels hors du cadre strict du projet et espèrent ne jamais devoir changer d’équipe ("Le plus dur, ce serait qu'on me mette sur un autre projet d'un jour à l'autre. J'ai déjà été deux ou trois semaines sur un autre projet comme ça, c'était horrible"). 
Enfin, une dernière proportion, minoritaire et présentant plus d'expérience, s'identifie davantage à l'employeur "juridique", le centre d'appels. La progression au sein de la hiérarchie professionnelle laisse en effet envisager des positions libérées de la prise en charge d'appels, telles que les fonctions de formateur, de contrôleur de qualité, de team leader. Dans ce cas s'opère alors un basculement vers une autre région, la région organisationnelle, qui ouvre un nouvel espace de positionnement, celui du périmètre organisationnel, de sa hiérarchie, de ses intérêts, de ses temporalités.
Excepté cette dernière figure d'attachement organisationnel, les téléopérateurs rencontrés défendent tous leur volonté de quitter le centre d'appels, pour un employeur concurrent ou comme analyste chez un client mais, le plus souvent, pour d'autres métiers à composante de services (horeca, vente, etc.). Ils souhaitent souvent la mobilité vers le client, mais des clauses contractuelles de non-débauchage les en empêchent la plupart du temps. Cependant, ce désir de départ reste généralement à l'état d'intention, comme si les personnes l'évoquaient comme une zone de liberté secrète, celle de l'espoir d'un avenir meilleur, considérant seulement le travail dans le centre d'appels comme une solution provisoire. Beaucoup expliquent l'absence de recherche active d'un autre travail comme le résultat de facteurs de motivation exogènes à son contenu même, mais liés à l'ambiance, à l'environnement, à l'identité virtuelle du client.
V. Discussion et conclusion
Il ressort de cette analyse que les centres d’appels externes présentent en leur sein une diversité organisationnelle, résultat de la tension entre deux logiques organisationnelles opposées, l’une centrifuge, l’autre centripète. 
Parallèlement à cette diversité, les téléopérateurs présentent des rapports différenciés au travail, rapports que nous pourrions synthétiser selon le type de région mobilisée de manière prédominante dans leur discours (région du marché du travail, professionnelle, organisationnelle), et selon les modalités d'exercice de ce positionnement, soit "choisi", soit "contraint". La matrice obtenue par le croisement de ces deux axes, et élaborée en fonction de l'analyse des éléments empiriques obtenus, fait apparaître ainsi six figures-types des positionnements exprimés, allant d'une volonté d'apprentissage du métier et de sa professionnalité (la « gestion d'appels »), à d'autres rapports exprimant une professionnalité problématique (interdiction de s’impliquer, appauvrissement du contenu du travail du fait des procédures, etc.). Lorsque les discours évoquent la région organisationnelle, les positionnements peuvent prendre soit la forme d'un sentiment d'appartenance à l'employeur – dans la recherche d'une mobilité hiérarchique – indépendamment des clients, soit sous la forme d'un positionnement contraint, étant donné la frustration d'une identité incomplète au projet et au client. Enfin, la région du marché du travail peut s'avérer prédominante et constituer l'espace de mobilité envisagée.
Ces différents espaces étant définis, l'analyse nous a cependant montré les difficultés et impasses auxquelles menaient ces trois régions. L'entrée dans le centre d'appels se réalise dans tous les cas suivant une rhétorique de la "contrainte" ou du "second choix". L'apprentissage est rapide, mais limité à l'acquisition de traits comportementaux. Si personne n'envisage, au départ, de "faire carrière", une trajectoire professionnelle se développe néanmoins, qui peut être analysée comme le passage de région en région : marché du travail au départ, région professionnelle ensuite, tentatives de positionnements sur la région organisationnelle enfin. Ces trois régions s'avèrent cependant problématiques. Ainsi, la région professionnelle ne mène pas à une professionnalité complète qui conduirait à une certaine autonomie et capacité d'action sur les procédures. La région organisationnelle présente, elle aussi, rapidement ses limites : malgré le fait que les téléopérateurs s'identifient au client au jour le jour, cette identité n'est que virtuelle et incomplète. Le rapport à l'employeur juridique, le centre d'appels, est également limité, étant donné le repli sur la communauté du projet et le prescrit de mimétisme vis-à-vis de la culture et des modes de fonctionnement du client. Enfin, la région du marché du travail est présentée à la fois comme l'issue de l'emploi dans le centre d'appels, mais également comme son déclencheur, du fait de mobilités antérieures, de petits boulots précaires, etc. Ces trois régions présentent donc, dans le contexte particulier du travail dans les centres d'appels externes, des tensions internes importantes : rhétorique de la professionnalité du "service" versus procédurisation ; logique organisationnelle centrifuge (appartenance au client) versus centripète (à l'organisation), souhait de mobilité externe versus freins liés à l'habitude. 
En conclusion, alors que la littérature en matière de travail dans les centres d'appels s'est concentrée jusqu'à présent sur les effets de la technologie sur les conditions de travail, le contexte particulier des centres d'appels externes intensifie la problématique de l'identité au travail, du fait du caractère potentiellement problématique du triple rapport à la région professionnelle, à l’organisationnelle et à celle du marché du travail. Par extension, nos résultats de recherche interrogent la question du sens au travail et de la constitution de nouveaux métiers dans des environnements flous marqués par l'évanescence des frontières et le brouillage des appartenances.
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